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一個只有13人的上市公司,是怎樣做到的!
時間:[2014-07-21 23:07:09]

    什么是公司的本質?什么是有效的管理?規模真的是我們唯一的發展目標嗎?不曾擁有千百員工,仍可以在萬千企業中脫穎而出,成為針尖上的舞者。


    一家公司,包括老板在內員工13人,訂貨基本通過傳真和電話,沒有質檢部門……但在創業37年中,經歷石油?;?、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊,每年依然能保持超過35%的毛利率,并且上市,他的創始人還獲得國家企業家獎。這樣的企業你見過嗎?


    我說的是一家日本企業,名字叫“A-one精密”,創建于1970年,主要生產超硬彈簧夾頭,市場占有率高達60%,擁有1.3萬家國外用戶,2003年在大阪證券交易所上市。它的創始人梅原勝彥在2007年獲得日本企業家獎,之前獲獎的都是軟銀的孫正義,優衣庫的柳井正這樣的大人物。


    眾所周知,小企業要是能夠做到行業的領先者,必定是在一個細分領域有出色表現,成為所謂的“隱形冠軍”,這已經不必多言。但因為小到極致,A-one在管理上也充滿了反傳統的理念。

    首先看看A-one驚人效率。因為人少,所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘,很多的交流都在現場站著就說了。A-one的產品質量好,但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。大企業一周或兩周的生產時間,在A-one只需要1~3天。梅原說:“事實上,當天下午3點前所接收的訂貨,70%都可以在當天內完成并配送。實際上,要做到100%交貨也是沒問題的,但這么一來,第二天上午就沒事干了?!?br style="MAX-WIDTH: 100%; WORD-WRAP: break-word !important" />


   A-one從接受訂單,到工廠開始作業,中間間隔不到5分鐘,而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡,僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少,品類少,所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”,幾個人打個電話,或者拿著傳真跑一圈,幾分鐘內就開始生產。為了縮短交貨周期,A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序,產出的就只會是高質量的產品。


    更不可思議的是,作為一家微型制造商,A-one竟然在有限的資源制約下,同時擁有自己的銷售網絡。這一戰略不僅使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做,沒有中間環節,提高了發貨速度;更重要的是,擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候,總會說明20%利潤來自制造,15%來自銷售部,所以才會有超過35%的毛利率。


    幸福感是另一個必須要提到的事情。


    在日本傳統的觀念里,公司是一個尋求幸福感的地方。但是隨著美國以追求規模和短期盈利為目標的商業文化的日漸流行,這種觀念已經慢慢式微。而在A-one,員工不僅是終身雇傭、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些離經叛道的說法。例如,在A-one他傾向于招收外行員工,因為“便于培養”,目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管,最開始都是附近的家庭主婦。


    A-one沒有組織和頭銜,因為“大家都明白彼此的能力水平,所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”,因為這個原因,當公司準備上市的時候,梅原和證券公司產生了很大的分歧。


    證券公司看來,沒有組織就不能明確責任,而梅原來看,所謂明確責任本身才是奇怪的,責任沒有必要要讓人來負,工作上的責任由公司來負就行了,否則以后就沒有人去挑戰困難的事情,公司就會失去活力。


    他把員工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼”,同時嚴禁員工給他家里打電話。


    在當今規模至上的商業環境中,這些理念和嘗試很值得我們去認真思考——到底什么是公司的本質?到底什么是有效的管理?規模真的是我們唯一的發展目標嗎?



 

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